Un elemento clave al inicio de una relación de coaching que la ICF recoge en su segunda Competencia Clave es “Crear el acuerdo de coaching” con el cliente.

Acuerdo de coaching

En inglés se utiliza el término “contract”, contrato, que trasmite con más claridad el carácter previo y formal de este espacio, en el que se asume la responsabilidad conjunta para trabajar en pos de un objetivo conjunto. Hablamos sobre lo que el cliente quiere conseguir y lo que el coach puede ofrecer, antes de, si ambos están de acuerdo, dar inicio al proceso.

En su libro “Transactional Analysis for Coaches and Mentors”, Sherwood Publishing (2011), Prof. Julie Hay identifica tres niveles de “contratación”, que aplican a la creación del acuerdo de coaching para el proceso, con el cliente y también con otros stakeholders implicados en el proceso, por ejemplo el jefe inmediato del cliente o el departamento de RRHH que contrata el coach:

1. Nivel Procedimental: los aspectos administrativos y logísticos de la relación de coaching, como lugar y frecuencia de las sesiones, formato, tarifa y formas de pago, políticas de cancelación, política de protección de datos, etc.
2. Nivel Profesional: resultados deseados del coaching, indicadores de éxito para todas las partes, límites de la relación de coaching (qué es coaching y qué no lo es), cómo gestionar la confidencialidad, roles y responsabilidades de coach y cliente, competencias profesionales que aporta el coach, etc.
3. Nivel Psicológico: este nivel se refiere a comentar abiertamente cómo estar atentos a y gestionar posibles dinámicas en la relación de coaching que podrían interferir de forma inconsciente en el proceso, desde cualquiera de las partes. Por ejemplo el riesgo de que el cliente pone el coach en un pedestal, de que el coach podría actuar como “padre/madre” con el cliente, de llegar a un nivel de comodidad excesiva que no beneficia al proceso, expectativas (expresadas o no) del jefe inmediato, ó cómo es percibido el coaching en la empresa.

Cuando en Coach Supervision exploramos una relación de coaching que no tiene la efectividad deseada o existe otro tipo de insatisfacción con el coaching por parte del cliente o el sponsor, muchas veces es debido a una falta de claridad y gestión de expectativas en la fase de contratación.

Quizás los obstáculos relacionados con el nivel procedimental y profesional son más fáciles de identificar y por lo tanto de corregir, aunque sea para la próxima ocasión, por ejemplo una falta de claridad sobre qué y cómo informar sobre los progresos del coaching. Pero la mirada al nivel psicológico ilumina lo más invisible y suele aportar claves importantes para desbloquear una “incomodidad indefinida”.

Incluir por lo tanto el tercer nivel de Julie Hay a la hora de diseñar la relación de encuentro o alianza con el cliente permite evitar ciertas dificultades o, en el caso de que surjan, abordarlas y resolverlas con el cliente.

Las preguntas genéricas sobre el tipo de relación que el cliente quiere crear con su coach (“¿Qué necesitas para que funcione esta relación?, ¿Qué es importante para ti en esta relación?”, …) pueden a veces ser difíciles de contestar y resultar en respuestas también genéricas (“Sinceridad”, “Desafío”, …). Para que cobren significado debemos explorar un poco más lo que quiere decir el cliente. Estas preguntas que sugiere Julia Hay – directas, específicas, curiosas, valientes y sistémicas– nos pueden resultar útiles:

1. ¿De qué forma podríamos llegar a –inconscientemente- sabotear nuestra relación? Por ejemplo, siendo demasiado agradables el uno con el otro, entrar en una dinámica padre-hijo o de competitividad, etc.
2. ¿Qué experiencias previas de coaching o mentoring podrían influir en esta nueva relación? ¿Cómo podemos asegurar no traer expectativas anteriores a esta dinámica?
3. ¿Qué reglas básicas podríamos acordar para que todas las partes tengamos claridad sobre cómo poner sobre la mesa cualquier problema futuro, de forma que garantice que la otra persona va a escuchar?
4. ¿Cómo podremos restaurar la confianza si, a pesar de nuestras mejores intenciones, algo se tuerce en nuestra relación?
5. ¿Hay algo más que necesitamos compartir en este momento? ¿Hemos sido todo lo abiertos posible sobre cualquier temor o inquietud, por muy vago e ambigüo que fuera?

Tener esta conversación sincera y aterrizada sobre las reglas básicas, los comportamientos que queremos promover en la relación de coaching, y las tendencias o influencias a las que estar atentos, es un elemento vital para la efectividad y la satisfacción del proceso de coaching.

Más información sobre el trabajo de Prof. Julie Hay en www.juliehay.org.

Para preparar un examen de certificación en coaching es útil repasar los principios básicos de una sesión transformadora, y uno de ellos es la estructura de la sesión.

Cuando estamos aprendiendo la metodología de coaching, poder seguir unos pasos, como por ejemplo el modelo GROW, aporta seguridad al coach además de ayudar a mantener el foco de la conversación. Más adelante, los años de experiencia nos invitan a veces a usar la estructura de manera más libre, y ya no acudimos tanto a ella como “ancla”. Pero quisiera aquí recordar el gran valor que aporta, no tanto para asegurar que estén presentes todos los elementos que hacen de una conversación una sesión de coaching, que también, sino por su poder para incrementar exponencialmente el impacto transformador en el cliente.

En este sentido he encontrado especialmente efectivo el Model CLEAR, creado en los años 80 por el Profesor Peter Hawkins, pionero de la metodología de supervisión para coaches, consultor e investigador en Coaching Ejecutivo, Liderazgo y Desarrollo Organizacional.

El modelo describe 5 fases de la sesión:

C: “Contracting” (Contratar): Consiste en apoyar el cliente a comprender y centrar el reto que quiere abordar, clarificar los resultados deseados, para clarificar el foco de la sesión, y a establecer juntos las bases del encuentro de coaching (“¿Qué te ayuda a aprender? ¿Qué necesitas hoy de mi?”)

L: “Listen” (Escuchar): A través de la escucha activa y las intervenciones catalíticas, como por ejemplo parafrasear, espejar, articular la intuición, y una actitud de curiosidad, acompañar al cliente para que aumente su comprensión de la situación y la consciencia de si mismo.

E: “Explore” (Explorar): Recoger el impacto emocional de la situación actual en el cliente y retarle a través de preguntas efectivas, brainstorming o reflexión a descubrir nuevas perspectivas y opciones.

A: “Action” (Acción): Apoyar el cliente a elegir el nuevo camino a seguir y a definir sus próximos pasos, incluyendo como elemento clave un “fast forward rehearsal” o “ensayo general “de la acción que va a realizar (“Dime cómo se lo vas a decir…”).

R: “Review” (Revisión): Repasar y afianzar el plan de acción acordado, y acordar mecanismos de seguimiento. Obtener feedback sobre la efectividad de la sesión, lo que fue útil, difícil y lo que ambos quieren que sea distinto en próximas sesiones.

La gran aportación de esta estructura es que refuerza la responsabilidad y el compromiso del cliente, en la relación con el coach, consigo mismo y con respecto al reto quiere alcanzar, a través de los pasos 1 y 5.

Indagar en el sentido que tiene el reto inicial para el cliente, explorar dónde reside la dificultad real, y pedirle que concrete el resultado deseado de la sesión (“Si esta sesión fuera realmente útil para tí, ¿qué tendríamos haber conseguido juntos al final de ella?”), permite a la alianza coach-cliente clarificar el foco de la sesión y hace que la toma de consciencia comience en los primeros minutos del encuentro. Es importante que se trata de un foco co-creado a partir de la inquietud del coachee y la indagación y reflexión del coach.

El paso 5 cierra el círculo, al preguntar directamente al cliente que evalúe hasta qué punto siente que se ha cumplido en la sesión con la expectativa inicial. Es otra oportunidad para reforzar la sensación del cliente de estar al mando de su proceso: medir el progreso, celebrar los logros, y verbalizar lo que no está funcionando. Aquí no se trata de colocar el coach en la posición de “vendedor”, y el coachee en la de “comprador”, sino de abrir un espacio constructivo para asumir conjuntamente la responsabilidad del proceso.

Estas dos fases del modelo CLEAR también están plenamente alineadas con las Competencias de Coaching de ICF, en concreto con la competencia #2, “Establecer el acuerdo de coaching” y la competencia #11 “Gestionar progreso y responsabilidad”, y se lo recomiendo a los coaches que se están preparando para una certificación de este organismo.

Más información sobre el modelo CLEAR: Coaching, Mentoring & Organizational Consultancy, 2nd Edition, Peter Hawkins & Nick Smith, Open University Press, McGrawHill (2013)